學習對象
董事長、董事、監事 、總裁、副總裁、總經理、副總經理、總監、投資、戰略、人力資源、財務、運營、審計等職能部門負責人、其他相關高級管理人員
課程目標
《集團企業并購重組整合管控》

學習收益：
本課程將幫助您掌握以集團并購、重組、整合模式、運行機制、方法、工具和實施技能。您將學習：
集團并購重組管控模式設計相關方法和工具；
集團并購重組管控的七個整合層面設計方法和工具；
集團并購重組管控實施思路和主要方法


《集團公司治理與組織結構》

學習收益：
本課程能夠幫助即將上市、已經上市或想提升治理水平的大中型企業集團掌握集團治理的理論、國內相關法律規范和國外先進企業集團的最佳實踐，使企業集團能夠根據自身的治理結構、治理文化和治理目標進行集團治理和組織結構規劃或改革，從而以高效的集團治理提升企業的運營效率、融資競爭力和持續發展能力


《集團公司運營與流程管控》

學習收益：
本課程將幫助大中型企業集團高層從宏觀上把握跨系統流程程管控的基本途徑和領導方法，以指導本集團內部將集團戰略管控、職能管控和權屬子公司管控落實到跨系統管控流程當中，以此保障企業集團管控目標和戰略目標的實現

課程內容
《集團企業并購重組整合管控》 本課程是在當前由美國次貸危機引發的全球金融動蕩和金融危機的大環境下，全球主要股市市值大幅縮水，資產價格得到重新估值，在這種背景下，對于擇機待發的中國企業或許面臨著千載難逢的并購與整合良機。允許商業銀行開展并購貸款業務等一系列金融產業政策出臺進一步助推企業并購與重組。如何在金融危機的這種特定歷史時期，審慎的推進企業并購與資產重組，做好可行性分析與融資、支付、法律及財稅等一系列工作安排，避免投資陷阱是企業家面臨的重要課題。

大綱：
1.整合動力分析——并購重組是企業外延式擴張的利器
行業整合動力分析——資本性整合、產業性整合、管理性整合
全球化時代，企業集團并購高潮迭起
基于利潤模式導向的企業并購戰略

復星導演的并購整合，做大做強進行曲
2.“陷阱”還是“餡餅”，企業并購整合模式探究
并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原因
并購整合誤區動因分析
并購后的控制權之爭——董事會、投資、資金、利潤、人事、技術之爭
基于資源和能力的并購后整合的模式

3.并購整合后控制力建設的核心思路
通過母公司創造價值的能力來拉動子公司
通過母公司集團戰略來提升子公司
通過管控體系模式化子公司
通過分層決策來理順子公司
通過審計風險管控來稽核子公司
通過述職平臺來管控子公司
通過母公司預算經營計劃調控子公司
通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司
通過治理平臺規范子公司

4.企業通過母子公司管控體系導向并購整合
戰略整合
治理整合
財務整合
組織與業務流程整合
人力資源整合
制度整合
文化整合
5.企業并購整合之團隊運作
并購整合管理機構
并購整合經理和團隊的領導作用
整合計劃、里程碑
整合成效評價測度體系
整合中的溝通策略，化解變革障礙

6.案例解析

7、問題解答與研討


《集團公司治理與組織結構》本課程在中國有關公司治理的最新法律和規范基礎上，結合國際領先企業集團治理的最佳實踐，系統講授了企業集團內部治理與外部治理的運作模式，并就集團治理中的董事會權力爭奪、集團內交叉持股、關聯交易、母公司股權濫用等治理結構的熱點和難點問題進行了重點討論，最后討論了基于集團治理的組織結構設計。

大綱：
一、 集團治理概述
集團治理的本質特征
集團治理與單體企業治理的區別
集團治理的目標
集團治理的整體框架

二、我國集團治理的實踐思考：
集團內部治理的治理結構和治理機制
集團外部治理與外部利益相關者
各國公司治理模式比較與借鑒
提升中國企業集團治理的途徑
中國企業集團治理存在的問題

三、我國集團治理的改進要點
28年中國上市公司1強公司治理評價報告 集團治理結構模式設計
治理結構的最佳實踐和國際趨勢
我國集團治理結構存在的主要問題
全球背景下的中國集團治理結構質量改進
股權分置與股權結構優化
董事會內部權力斗爭
總經理與董事長的關系
老三會”與“新三會”的關系
集團董事、監事與高管人員激勵機制
四、民營企業集團的治理結構優化
國有和民營企業集團的治理結構區別
民營企業集團治理結構存在的問題
民營企業集團母公司治理對策
民營企業集團母公司對子公司的治理對策
民營企業集團母子公司治理的環境建設

五、集團治理的法律問題
我國集團內關聯交易的法律規定
集團信息批露
母公司濫用股權及其表現形式

六、基于集團治理的集團組織結構設計
集團管控模式選擇
集團組織結構的類型
集團總部職能定位。
集團總部組織設計
總部對權屬子公司的管控
集團責權體系設計


《集團流程管控》本課程系統講授了集團跨系統流程管控的目標設置、流程管控指標設置、管控流程再設計、IT系統的流程信息集成和統一管理、管控流程的評價和調整，以及關注顧客滿意、關注跨部門團隊合作和持續改善流程管控績效等支持跨系統流程管控實現的內部文化建設，總結了企業集團在實施跨系統流程管控與變革管理中面臨的障礙和解決途徑，并結合中國企業集團的管控能力和人力資源實際，提出集團跨系統流程管控體系建設的步驟和方法。同時，通過集團跨系統流程管控的經典案例，將跨系統流程管控理論與企業集團的實際操作結合起來，更好地指導企業集團的流程管控實踐。

大綱：
一、 集團跨系統流程管控的影響因素
集團戰略與流程管控
集團組織結構與流程管控
集團責權體系與流程管控
集團成熟度與流程成熟度
集團職能管控向集團跨系統流程管控轉變
集團跨系統流程管控的目標

二、 集團跨系統核心管控流程再造
集團跨系統管控流程再造的領導和人力資源準備
集團跨系統管控流程的指標設置
集團跨系統核心管控流程的選擇
集團跨系統核心管控流程的問題診斷
集團跨系統核心管控流程的再設計
集團跨系統管控流程記錄和標準設計
崗位標準化與流程管控
IT系統的核心管控流程信息集成和統一管理
集團跨系統核心管控流程的評價與持續改進
集團跨系統流程管控的領導方式

三、 集團跨系統管控流程再造管理
集團跨系統管控流程再造與學習型團隊建設
集團跨系統流程管控與跨文化管理
集團跨系統管控流程再造與執行力
集團跨系統管控流程變革管理的步驟
集團跨系統管控流程再造變革情緒管理