學習對象
政府高級官員，集團公司、上市公司董事長、董事、監事、總裁、副總裁，戰略、投資、企管、人力資源、財務、法務、審計、風險、內控部門負責人
課程目標

1、了解產業兼并重組政策的出臺背景；
2、從戰略和管控兩個維度，了解產業兼并重組政策的出臺給大型集團企業發展帶來的重大機遇和實現這個機遇的重大挑戰；
3、如何有效規避風險、提高效率，進行產業并購重組的主要思路和方法；
4、重組后有效整合模式的深度解讀；
5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實用，招招見效；
6、如何用集團管控體系來支撐并購重組整合，及高效運作，探索實現產業組織，產業發展生態鏈的建設

課程內容
【課程大綱】：“十八大后集團轉型升級的發展模式”模塊
第一天：十八大后集團轉型升級的發展模式——集團戰略的構建、決策、執行貴司的收獲
1.管理提升體系構建
1)管理提升體系的解讀
2)管理提升體系構建的四種導向：管控導向、戰略導向、績效導向、風控導向
2.十八大之后的戰略再規劃
1)西方經濟危機傳導背景下的戰略再思考
2)金融、政治、產業、經濟四大周期大調整
3)十八大后新政新環境背景下的戰略再規劃
4)基于現有“十二五”規劃的六大調整點
3.集團橫向縱向雙向發展之道——戰略規劃與戰略體系建設
1)戰略柔性和價值最大化導向方法論選擇：構建型、分析型？
2)頂層設計式戰略——三層面集團戰略體系
3)集團層面，產業層面戰略，總部層面戰略
4)基于控制力的產業板塊商業模式設計
5)向上、橫向、向下三向營銷為導向的戰略管理體系
6)橫向發展的政治型運籌與縱向發展的產業型組織
4.后“十二五”期間發展之路：
1)從利潤結構對比看國際和中國、國家戰略的大調整
2)央企發展之路、省屬國企要素
3)行業治理——行業龍頭的發展主脈就在行業治理
4)地方領袖民企戰略
5)企業層面的“十二五”規劃、后“十二五”規劃引發的課題
5.若干后“十二五”規劃的焦點問題：超級集團戰略、戰略績效、戰略能力建設、國際化戰略、聯盟戰略、并購戰略、怎么做管理提升
1）用一個怎么樣的抓手把十三項管理提升統合在一起
2）當前環境下，如何突破發展僵局，如何保持戰略柔性
3）十八大之后，公司戰略如何再規劃
4）如何實現發展模式創新和升級，有所作為
5）后“十二五”規劃的焦點）難點問題是哪些，如何突破
6）產融結合和資本運作的操作實務
第二天：模式創新管理核心方法：商業模式創新貴司的收獲
1.對后中國時代商業模式的本質理解
1)公司構建型商業模式的四要素
2）利潤區GPS定位
3）設計盈利模式
4）構建生態鏈要點
5）構建生態鏈控制力
2.構建型商業模式設計思路解析
1)構建型商業模式的設計八步法
2）基于戰略，標桿，價值研究，研究利潤區規律
3）通過四鏈視角，五種維度發現利潤區
4）基于確定的利潤區及其組合，設計相應的盈利模式
5）發現自身與外界的多種合作界面及合作方式，來支撐盈利模式
6）確定針對不同利潤區及盈利模式的生態鏈，深化設計生態鏈的利益分享機制、平臺建設、交易關系、聯盟結構
7）構建相關能力支撐自身生態鏈運作機制
8）設計和建設相關生態鏈控制力
9）商業模式運作及壁壘建設
10)案例研討
11）英特爾的兩步領先模式
12）沃爾瑪利潤結構設計
13）迪士尼利潤乘數模式
3.問題與研討
1)在“高成本高成本緊約束”規劃背景下如何構建企業的商業模式？
2）面對挑戰，集團型企業如何設計孫公司的商業模式
3）如何把不同的孫公司的商業模式納入到子集團的集成的商業模式平臺上去
4）如何構筑各個子孫公司之間有機和諧的關系
5）各個子集團的商業模式之間如何形成一種更大的整合關系
6）如何構筑商業模式與集團戰略的有機集合
【課程大綱】：“十八大后集團轉型升級管控整合之道”模塊
第一天：轉型發展與管理提升導向的集團管控貴司的收獲
1.后“十二五”規劃和經濟形勢對于集團管控體系的要求和挑戰
1)基于戰略強度、復雜程度和轉型程度設計管控原則
2)跨地域、多元化、高速度、混合所有制集團對不同持股比例子公司的管控
3)從狀態導向的“三分法”管控模式走向目的導向的管控模式
4)從控制單維度到治理+控制+宏觀管理三維度來落實管控
5)動態管控子體系的設計與耦合
2.集團管控體系設計六步法：基于集團戰略的管控導向設計——基于四架構（組織、價值、風險和協同架構）的集團運作模式設計——管控模式設計——落實管控導向的管控維度設計——管控子體系設計——管控運作設計
3.后十二五期間的管控運作：央企管控之道、省屬國企管控之道、領袖民企管控之道、控制力建設、基于制度安排能力的管控運作、集團管控與組織能力建設
4.集團管控發展新趨勢
1)超級集團管控六層級（管控寬度的2+4效應）
2)國際化及并購中的管控應用
3)全面高成本環境下的管控體系的應用
4)管控能力成熟度建設、弄清集團管控體系與集團戰略之間的關系
5）弄清集團管控體系起作用的關鍵
6）集團管控體系的戰略性設計
7）橫跨100個國家，動輒數百個公司怎么管控
8）集團管控體系的體系化設計
9）跨地域跨行業鋪開怎么運作
10）集團管控體系的個性化應用
11）明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術，觸目驚心！
第二天：打造高速發展的操作和管理平臺：產業兼并重組的整合與管控貴司的收獲
產業兼并重組的整合與管控部分
1.十二部委《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》解讀
1)指導意見背景
2)從應對過剩到模式創新
3)產業發展生態建設及產業組織
4)9大重點產業的兼并重組
2.并購重組動力分析——并購重組是企業外延式擴張的利器
1)行業整合動力分析——資本性整合、產業性整合、管理性整合
2)全球化時代，企業集團并購高潮迭起
3)基于利潤模式導向的企業并購戰略
3.“陷阱”還是“餡餅”，企業并購整合模式探究
1)社會資本參與集團重組的探究(相互持股聯合重組)：中央企業與地方企業；地方企業之間；國有企業與民營、外資企業之間
2)并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原因
3)并購整合誤區動因分析
4)并購后的控制權之爭：董事會、投資、資金、利潤、人事之爭
5)基于資源和能力的并購后整合的模式
4.并購整合后控制力建設的核心思路
1)通過母公司創造價值的能力來拉動子公司；
2)通過治理平臺規范子公司；
3)通過管控體系模式化子公司；
4)通過分層決策來理順子公司；
5)通過母公司集團戰略來提升子公司；
6)通過母公司預算經營計劃調控子公司；
7)通過述職平臺來管控子公司；
8)通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司；
9)通過審計風險管控來稽核子公司。
5.企業通過母子公司管控體系導向并購整合：戰略整合、財務整合、組織與業務流程整合、人力資源整合、制度整合、文化整合
6.企業并購整合之團隊運作：并購整合管理機構；并購整合經理和團隊的領導作用；整合計劃、里程碑；整合成效評價測度體系；整合中的溝通策略，化解變革障礙
7.問題與解答
1、了解產業兼并重組政策的出臺背景；
2、從戰略和管控兩個維度，了解產業兼并重組政策的出臺給大型集團企業發展帶來的重大機遇和實現這個機遇的重大挑戰；
3、如何有效規避風險、提高效率，進行產業并購重組的主要思路和方法；
4、重組后有效整合模式的深度解讀；
5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實用，招招見效；
6、如何用集團管控體系來支撐并購重組整合，及高效運作，探索實現產業組織，產業發展生態鏈的建設