【課程背景】
市場在變，行情在變，消費者更無時無刻在發生著翻天覆地的變化，當企業發展方向不對時，就面臨著轉型、改革，甚至流血，雖然很痛，但是一旦時機一過，走到正確的道路上，轉型成功了，企業才談得上發展，這是關乎生存還是毀滅的問題。
不僅如此，運營轉型是企業為了實現極具挑戰性的運營業績目標而有意識開展的徹底、持久的運營變革，是企業管理文化的再融入、再深化、再實踐和再提升;通過樹立科學理念，對員工能力、理念和制度、業務流程持續改善，打造出與企業發展相適應的員工行為模式和企業運營模式，達到持續不斷、系統地消除企業生產經營體系中的浪費、波動性和不靈活性，實現極具挑戰的業績目標，因此，有效的轉型可以幫助企業更上一個臺階，成為企業中的常勝將軍。
【培訓對象】
政府高級官員，集團公司、上市公司董事長、董事、監事、總裁、副總裁，集團戰略、投資、企業管理、人力資源、財務、法務、審計、風險、內控部門負責人
課程大綱
第一天：集團轉型發展與管理提升導向的集團管控 白萬綱
1、“十八大”和兩會背景下的集團化運作
1) 中國集團企業多呈現對社會財富的結構性管理：
2) 當地化——跨域化——組合化——衍生化——升級化
3) 不同類型集團的五大運作模式
4) 集團管控的定義
5) 為什么需要集團管控——集團管控的五大核心價值
6) 集團管控所針對的集團管理六大問題
7) 分析型和構建型管控的集團運作觀對比和新舊集團化運作理念的轉變
8) 集團管控必須針對集團的核心優劣勢管理
9) 集團管控的“十樁罪”
10) 集團管控的兩大絕密“公式”
11) 不同規模集團的管控差異
12) 國企為何管控問題成為發展瓶頸
13) 民企為何格外需要管控
2、集團管控體系設計七步法：
第一步：為什么管控(咬合集團戰略、集團價值最大化)
第二步：拿什么管(組織形式與架構)
第三步：管控前提(集團運作模式)
第四步：如何管(三維度管控模式設計)
第五步：管控抓手(組織建設)
第六步：管什么和管到什么程度(管控界面)
第七步：管控體系如何運作(多個子體系復合+管控機制)
3、集團管控子體系
1)集團管控體系運作模式設計
2)管理類管控子體系
戰略管控：發展模式、集團戰略制定、戰略聯盟、重大產品與服務創新、產品與服務標準、子公司戰略制定指導與審核，執行管理、戰略平臺與重大事項、戰略績效、重組及變革
財務管控：財務戰略、財務制度與內控覆蓋、財務組織與人員派駐、全面預算，核算體系、財務報告體系、融資，投資、資金，資產、財務信息，審計體系
人力資源管控：人力資源戰略與規劃、母子公司高層職業發展，薪酬，績效、總部人員發展、派出人員管理、母子公司繼任計劃、大績效，大薪酬、企業大學
文化管控：文化服務于戰略、文化設計而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亞文化、并購中文化、文化的再造與優化
3)業務類管控子體系：研發管控、供應鏈管控、營銷管控和品牌管控
4)輔助類管控子體系：信息管控、審計管控、資產管控
第二天：打造高能動性力與高執行力的支撐——人力資源管控 江斐
1、人力資源管控大體系：
人力資源管理難以應對集團運營問題——從人力資源管理到人力資源管控——集團發展帶給人力資源管控的新挑戰
2、人力資源管控核心模塊
1) 人力資源戰略
2) 人力資源管控模式
3) 人力資源組織架構與制度架構
4) 人力資源決策與權力體系
5) 戰略性人力資源規劃體系
6) 跨層次招聘與甄別體系建設
7) 人力資源報告體系
8) 母子公司管理層職業發展管理
9) 母子公司管理層績效合約與激勵體系設計
10) 集團大績效體系管理
11) 集團大薪酬系統管理
12) 總部人員職業發展管理
13) 產權代表與其他派出人員管理體系
14) “學習型”董事會管理
15) 培訓體系與企業大學管理
3、人力資源管控的若干新應用研討：評價中心建設、子公司人力資源管理成熟度、人力資源部門價值提升