很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)自己的員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀的話，誰(shuí)不想干呢？相反，誰(shuí)會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友：“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問(wèn)題的方法是錯(cuò)誤的，它很可能給你帶來(lái)難以估量的危害。 
對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融人到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)一個(gè)企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)椋吘怪挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。 
那么，負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過(guò)于陷入企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢？我們?cè)谙旅媪谐隽祟I(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為，它們組成了執(zhí)行的第一個(gè)要素。 
了解你的企業(yè)和你的員工 
領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。在那些沒(méi)有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過(guò)下屬的匯報(bào)來(lái)獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排、個(gè)人喜好等因素的影響。領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，所以他們也無(wú)法從整體上對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。 
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，而絕對(duì)不能以一種若即若離的態(tài)度來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，員工們可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)過(guò)于干涉他們的工作，但他們會(huì)說(shuō)：“至少老板對(duì)我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒(méi)有考慮到的問(wèn)題。”優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì)讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對(duì)他們辛苦工作的一種回報(bào)。 
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與、理解和承諾還是克服員工消極(在很多情況下甚至是積極的)抵觸情緒的必要條件。因?yàn)閱?dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對(duì)該項(xiàng)目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì)清楚地定義它對(duì)于本組織的重要意義。通常情況下，只有當(dāng)他對(duì)一個(gè)項(xiàng)目真正理解，并清楚地知道該項(xiàng)目可能帶來(lái)的收益時(shí)，他才會(huì)做出這種表現(xiàn)。此后，他會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對(duì)實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識(shí)。在跟進(jìn)的過(guò)程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對(duì)該項(xiàng)目的信心和態(tài)度。 
堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 
實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，但對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)。為什么呢？因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使得生活變得非常殘酷。沒(méi)有人喜歡打開(kāi)潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯(cuò)誤，或者拖延時(shí)間來(lái)尋找新的解決方案(而不愿意承認(rèn)自己此刻并沒(méi)有找到任何答案)。他們希望能夠避免對(duì)抗，大家都希望匯報(bào)好消息，沒(méi)有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。 
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的強(qiáng)處與弱處的時(shí)候，對(duì)方總是對(duì)自己的強(qiáng)處夸夸其談，而對(duì)于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當(dāng)我們問(wèn)對(duì)方準(zhǔn)備采取什么措施來(lái)改進(jìn)自己弱處的時(shí)候，答案總是含糊其辭。他們會(huì)說(shuō)：“我們必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”當(dāng)然，你應(yīng)該盡量達(dá)到自己制定的目標(biāo)，但問(wèn)題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。 
當(dāng)AT&T兼并一些自己根本無(wú)法經(jīng)營(yíng)的光纖企業(yè)的時(shí)候，它所采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？顯然不是。理查德•托曼在沒(méi)有足夠人力的情況下在施樂(lè)公司同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造的時(shí)候，他采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？也不是。 
如何使自己在做出任何決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢？首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。 
確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 
執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)。為什么只有“一些”呢？首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)等級(jí)分明的公司里，這并不是一個(gè)問(wèn)題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因?yàn)楦鞣N命令會(huì)通過(guò)一條清晰的鏈條直接傳達(dá)到每個(gè)人身上。而當(dāng)決策過(guò)程被分散的時(shí)候，比如說(shuō)在矩陣型組織當(dāng)中，各級(jí)相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。因?yàn)樵谶@種情況下，部門(mén)之間將存在著對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問(wèn)題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒(méi)有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級(jí)部門(mén)之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì)陷入無(wú)休止的爭(zhēng)論之中。 
有些領(lǐng)導(dǎo)者宣稱(chēng)“我已經(jīng)設(shè)定了十個(gè)順序清晰的目標(biāo)”，這些人其實(shí)并不知道自己在說(shuō)什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——這將對(duì)你公司的總體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。 
確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡(jiǎn)單而直接。他們能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議，而且他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。 
跟進(jìn) 
如果沒(méi)有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)并沒(méi)有太大意義。很多公司都是由于沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。想一下，你每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議——人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒(méi)有做出任何決策，更沒(méi)有得出任何確定的結(jié)果。每個(gè)人都對(duì)你的提議表示同意，但由于沒(méi)有人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認(rèn)為你的提議并不好(也可能甚至是他們?cè)跁?huì)議當(dāng)時(shí)就這么認(rèn)為，只是沒(méi)有說(shuō)出來(lái)罷了)。 
對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 
如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這似乎是毫無(wú)疑問(wèn)的，但許多公司卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒(méi)有任何關(guān)系。無(wú)論是從獎(jiǎng)金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來(lái)說(shuō)，它們都沒(méi)有在那些完成任務(wù)和沒(méi)有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。 
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒(méi)有采取任何措施來(lái)衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒(méi)有太大差別。在這些公司當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們甚至都無(wú)法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期水平。 
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力來(lái)為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無(wú)法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)上的。 
提高員工的能力和素質(zhì) 
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的成長(zhǎng)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，乃至智慧的過(guò)程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，而且你也正是通過(guò)這種方式來(lái)不斷提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來(lái)能夠引以為榮的資本。 
對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高別人能力的一個(gè)重要組成部分。我相信你肯定聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話，“授之以魚(yú)，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓(xùn)的意義所在。發(fā)號(hào)施令者和循循善誘者之間的區(qū)別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每一次會(huì)面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。 
最有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，你首先需要指出對(duì)方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對(duì)方他們哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。 
在對(duì)公司業(yè)務(wù)和組織問(wèn)題進(jìn)行小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都面臨著一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過(guò)共同分析問(wèn)題、探求每一種解決方案的利與弊、并最終做出能夠讓大家都接受的決策，這本身就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。 
指導(dǎo)者一定需要掌握提問(wèn)的藝術(shù)。通過(guò)提出一些一針見(jiàn)血的問(wèn)題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。 
這個(gè)原則也適用于私下的個(gè)人指導(dǎo)。無(wú)論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對(duì)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對(duì)的問(wèn)題。 
了解你自己 
每個(gè)人都至少在口頭上認(rèn)為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)韌的性格。作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。如果沒(méi)有我們所謂的情感強(qiáng)度的話，你根本就不可能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，也無(wú)法誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)。你將無(wú)法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，而這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。如果不能做到這一點(diǎn)，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。 
情感強(qiáng)度來(lái)自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢(shì)與弱項(xiàng)，并能夠最大限度地幫助他們發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，改正自己的缺點(diǎn)。他們之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，其原因在于能夠讓跟隨者們看到他們的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)、自信和幫助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力——同時(shí)提高他們的各方面水平。 
一個(gè)能夠長(zhǎng)期成為領(lǐng)導(dǎo)者的人一般都有一套自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這正是使得他／她擁有足夠的力量來(lái)完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對(duì)不會(huì)放棄自己的信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說(shuō)的以誠(chéng)待人的道德范疇，它已經(jīng)升華成為一種商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共有的倫理規(guī)范。 
當(dāng)今組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們或許能夠暫時(shí)地克服自己情感上的弱點(diǎn)，但這絕對(duì)不意味著他們已經(jīng)解決了情感強(qiáng)度的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兘K究無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地掩蓋自己固有的缺點(diǎn)——而這些人又不得不時(shí)刻面對(duì)情感方面的挑戰(zhàn)，所以問(wèn)題最終還是無(wú)法避免的。無(wú)法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)就意味著他們將無(wú)法達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo)。因?yàn)槁鋵?shí)任務(wù)需要執(zhí)行者具有一系列行為方面的特點(diǎn)，而如果一個(gè)人缺乏情感方面的強(qiáng)度，他將很難形成這些行為習(xí)慣，無(wú)論是對(duì)自己還是對(duì)別人而言。如果大家都不能實(shí)事求是地面對(duì)組織中存在的問(wèn)題，你的組織怎么可能會(huì)制定出符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？如果領(lǐng)導(dǎo)者們沒(méi)有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評(píng)，整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢？如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對(duì)很多問(wèn)題都沒(méi)有答案，這個(gè)小組就根本無(wú)法改正自己的錯(cuò)誤，更談不上進(jìn)行任何改進(jìn)了。 
要做到量才適用，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。而且，如果沒(méi)有一定的情感強(qiáng)度的話，你將很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人。因?yàn)槿绻阕銐蛐疫\(yùn)，能請(qǐng)到比你更優(yōu)秀的人的話，他們將會(huì)給你的組織帶來(lái)許多新的想法和活力。通常情況下，一位缺乏情感強(qiáng)度的經(jīng)理很難聘請(qǐng)到這種人才，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ幸晃桓訌?qiáng)干的下屬來(lái)威脅自己的權(quán)力。為了保護(hù)自己脆弱的權(quán)威性，這種經(jīng)理通常會(huì)請(qǐng)一些他自認(rèn)為會(huì)比較忠誠(chéng)的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng)意、對(duì)其形成挑戰(zhàn)的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導(dǎo)者的前途和整個(gè)組織的命運(yùn)毀于一旦。 
根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)許多組織的觀察，我們總結(jié)出了情感強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)： 
真誠(chéng)：在心理學(xué)當(dāng)中，“真誠(chéng)”這個(gè)詞的含義非常簡(jiǎn)單：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真誠(chéng)才能幫助建立信任，因?yàn)樘搨蔚娜诉t早會(huì)被人們揭下面具。 
無(wú)論你所遵從的是一套什么樣的領(lǐng)導(dǎo)倫理，人們都會(huì)首先觀察你的行為。如果發(fā)現(xiàn)你言行不一的話，他們就不會(huì)以真誠(chéng)的心態(tài)來(lái)對(duì)待你，在這種情況下，那些最優(yōu)秀的員工會(huì)失去對(duì)你的信任，最糟糕的員工很可能效仿你的做法，而處于二者之間的則會(huì)采取一種明哲保身的態(tài)度。這最終將發(fā)展成為建立執(zhí)行文化的一個(gè)巨大障礙。 
自我意識(shí)：認(rèn)識(shí)你自己——千百年來(lái)，這一直是古人向我們提出的最偉大建議，它其實(shí)也是真誠(chéng)的核心。只有當(dāng)認(rèn)識(shí)自己之后，你才能客觀地評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。你知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，而且你也有方法來(lái)克服這些不足——取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。自我意識(shí)使你能夠從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，它將使你能夠不斷成長(zhǎng)。 
在一種強(qiáng)調(diào)實(shí)干的執(zhí)行文化當(dāng)中，自我意識(shí)就顯得更為重要。因?yàn)楹苌儆蓄I(lǐng)導(dǎo)者能夠同時(shí)是一個(gè)人力資源專(zhuān)家、戰(zhàn)略專(zhuān)家和運(yùn)營(yíng)領(lǐng)袖，同時(shí)還有時(shí)間親自與客戶(hù)交談，并同時(shí)完成其他分內(nèi)的工作。但知道了自己的不足之處后，你就可以至少?gòu)淖约旱耐履抢飳で髱椭?shí)際上，一位不了解自己短處的人也很難充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。 
自我超越：自我超越意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，做到真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，能夠隨著環(huán)境的變化對(duì)自己的行為和心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，善于接受新事物并能夠始終如一地堅(jiān)持自己的道德準(zhǔn)則。 
自我超越是建立真正自信的關(guān)鍵——注意，我們?cè)谶@里討論的是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過(guò)掩蓋弱點(diǎn)而表現(xiàn)出來(lái)的狂妄自大和造作的自信。 
真正自信的人通常都比較善于和別人交談，因?yàn)檫@種人通常內(nèi)心都有一種安全感，從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物，并能夠順應(yīng)環(huán)境的變化采取及時(shí)的變革。他們明白自己并非無(wú)所不曉；他們通常都對(duì)事物充滿(mǎn)了好奇心，能夠在討論的過(guò)程中鼓勵(lì)對(duì)方提出與自己不同的觀點(diǎn)，并學(xué)會(huì)在爭(zhēng)論的過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，并敢于聘請(qǐng)那些比自己聰明的人。所以在遇到問(wèn)題的時(shí)候，他們永遠(yuǎn)都不會(huì)束手無(wú)策，因?yàn)樗麄兿嘈抛约嚎隙芙鉀Q眼前的問(wèn)題。 
謙虛：對(duì)自己認(rèn)識(shí)的越清楚，你就越能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問(wèn)題。因?yàn)槟阋呀?jīng)學(xué)會(huì)了傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)和建議，并承認(rèn)自己并不知道所有問(wèn)題的答案。在與別人交往的過(guò)程中，你表明了一種可以隨時(shí)隨地向任何人學(xué)習(xí)的態(tài)度。你并不會(huì)因?yàn)轵湴炼艞壥占切┠軌驅(qū)δ愕某晒?lái)幫助的信息，更不會(huì)因此而不愿與別人分享榮譽(yù)。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足。錯(cuò)誤是在所難免的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠承認(rèn)錯(cuò)誤并從中總結(jié)教訓(xùn)，這些錯(cuò)誤最終將成為一種財(cái)富，成為領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谖磥?lái)進(jìn)行決策時(shí)參照的依據(jù)。 
如何培養(yǎng)我們以上談到的這些品質(zhì)呢？當(dāng)然，關(guān)于這方面的書(shū)可謂汗牛充棟，其中很多都有很好的借鑒意義。許多公司——包括通用電氣和花旗銀行——都在自己的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目中包含了這些自我評(píng)估的工具。 
但最終的學(xué)習(xí)還是來(lái)自于對(duì)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的關(guān)注。回想經(jīng)歷或接受指導(dǎo)本身就是建立情感強(qiáng)度的過(guò)程。有時(shí)觀察別人的行為也能給你帶來(lái)頓悟，可能這也正是我所需要改進(jìn)的地方吧。無(wú)論通過(guò)哪種方式，在獲取自我評(píng)估經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，你的個(gè)人能力都會(huì)得到某種程度的改進(jìn)。 
這種學(xué)習(xí)并不是一種智力上的練習(xí)。它要求一定的耐心和恒心，需要你切實(shí)將其貫徹到自己的日常生活當(dāng)中去。它要求你能夠?qū)ψ约旱男袨檫M(jìn)行不斷地反省和調(diào)整。但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一旦一個(gè)人培養(yǎng)了這種能力，他或她就能夠無(wú)限地進(jìn)行自我改進(jìn)，使自己的能力得到提高。 
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為最終將成為整個(gè)組織的行為，因此從某種意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個(gè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。